Wirtschaften der Zukunft. Dieser Podcast ist als Wegweiser für wirtschaftliche Themen zu sehen, die zukünftig erscheint sind. Ein Fokus liegt dabei auch den unterschiedlichsten Blickwinkeln mit den verschiedensten Gästen, die ich begrüßen darf. Ich bin Pritzlorenzen und heißt euch herzlich willkommen seit meinem Gast in der heutigen Folge. In dem heutigen Podcast geht es da, um die Ausnahme zur Regel zu machen. Und liebe Kira Bern, Sie freuen mich total mit dir, über Change Management als Motto für nachhaltige Unternehmensentwicklung zu sprechen. Darum sollten unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, Zuhörer. Ich glaube, Transformationen aktuell in Thema, als was durch die gesamte Wirtschaft geht. Also wir Unternehmen müssen sich anpassen, Unternehmen müssen einen Wandel bestreiten und zukunftsfähig werden und bleiben. Und ja, am Ende ist der eigentliche Motor der nachhaltigen und Unternehmensentwicklung nicht nur die Strategie, sondern es ist die Bereitschaft im kleinen anzufangen und Menschen mit auf die Reise zu nehmen. Und wie das gelingen kann, bleibt neugierig und gespannt, wird einfach zu. Wir freuen uns auch wirklich. So ein herzliches willkommen zum aktuellen Podcast, zum Wirtschaften der Zukunft, liebe Kira, ich freue mich total, dass wir beiden uns heute austaufen, zwar geht es um Change Management als Motto für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Boah, wenn jetzt manche einer denkt, verflixst, was kommt da auf uns zu? Man sagen, wir beiden, was total schön ist, weil ich habe mit dir jemanden an der Seite, liebe Kira, die mit ganz viel Herzblut erklärt, warum Transformationen im Mittelstand gemeinsam gelingt, weil du hast nicht nur ganz viel Erfahrung darin, sondern wir beiden haben das Thema auch schon mal bespielen dürfen im Bereich der Gründeproduktion, im Rahmen der Initiative Indyregion, Westfalen und dieses Praxisform, was wir da bespielt haben, hat uns dazu bewegt zu sagen, wir machen jetzt hier einfach weiter. Damit ihr liebe Zuhörer oder Zuhörer wissen, wer überhaupt die liebe Kira ist und aus welchem Stall du kommst, dass du genau die richtige Experten dafür bist, um uns hier oder vor einem hier reden und einfach zu stehen, würde ich das Wort sehr gerne, also fortan dich gehen und fragen, wer bist du und wenn ja wie viele. Boah, ja, ganz lieben Dank, wirklich freue mich total, dass wir heute über das Thema sprechen können. Und ja, am Ende habe ich in meiner Laufbahn schon einige Transformationen zum Change-Projekte begleitet. Ich habe lange als Lobbel-Sustainability-Managerin bei dem Automobilzulieferer Bielstein gearbeitet und mit heute auch in derselben Firma im digitalen Prozessmanagement tätig. Und ja, wird mich selber in dem Kontext, was es so schön gesagt in Hagen und das hat mir irgendwie inspiriert, ich würde mich auch als Brückenbauerin verstehen, in dem Kontext, weil wenn wir über Transformation reden oder über Change reden, was ist das denn eigentlich, dann geht es ja immer darum, zu sagen, ein Unternehmen in einem Wandel zu begleiten oder auch Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten, immer wieder auf neue Herausforderungen auszurichten. Und ein schönes Anwendungsbeispiel ist hier natürlich mein Erzungsthema, es ist Deine Bility, wo man immer wieder sagen kann, da sind viele Herausforderungen und es geht irgendwie darum, Organisationen in diesem Wandel zu begleiten. Und ich verstehe mich dahingehend als Brückenbauerin zu sagen, Transformation und so eine Unternehmensentwicklung, das ist immer mit Menschen und es geht immer darum, Menschen miteinander zu verbinden, Ideen zu verbinden. Ja, vielleicht auch nächste Schritte einzuleiten, Impulse zu geben und ja, am Ende die Organisationen dabei zu begleiten. Und ja, egal, in welcher Rolle ich da war, war Wandel eigentlich immer so das Thema, was mich begleitet hat und deshalb freue ich mich sehr heute mit dir darüber zu sprechen. Und liebe Zuhören, natürlich merkt schon, da ist nicht nur eine stimme, gewaltige Persönlichkeit, gerade neben mir, sondern die Strahlt, die Strahlt nicht nur wenn so ihr Thema geht, sondern wenn es darum geht, mehr in den Schnellen, die hinter die Kulissen zu gewähren und du hast es gerade schon angesprochen, diesen Dreiklang, wenn wir von Transformationen sprechen, was bedeutet, das eigentlich genau Wandelanpassung aber auch weiterentwickelt. Das ist ja ein stetiger Prozess, die ein stetiger Verbesserung bekamen, das freien, was ich gerade noch hatte. Und wie konkret habt ihr das sozusagen angewandt, wo dürfen wir von euch lernen und den Blick, wie gesagt, hinter die Kulissen, gewährt bekommen? Du hattest nie, als wir uns im Hagen getroffen haben, das ist eine Initiative, die nicht nur über das Ungeblick geht, sondern nach Westfalen rein, wo kleine mittelständische Unternehmen ja zusammenkommen, sich austauschen und ganz viele tolle Beispiele dabei, die ich ja gerne mit unseren zuhörigen zuhören teilen möchte, nämlich du hast gesagt, wir müssen einfach nur anfangen, wenn es um Change Management geht und nachhaltige Unternehmensentwicklung und dann habe ich gesagt, Boah, das ist mir zu einfach. Also kannst du uns abholen, kannst du sagen, wenn es spritzt, das ist halt wirklich total einfach, weil jeder kann ein Teil dazu beitragen, egal in welcher Funktion ich nicht nur in dem Unternehmen bin, sondern auch in dem Prozess, und damit das Wort an dich fährt gern Beispiel. Ja, ich habe gerade gesagt, Nachhaltigkeit ist am Ende für mich ein schönes Anwendungsfeld, an dem sich so Transformationsthemen sehr, sehr klar zeigen, warum, weil der Businesscase da einfach so selten, also greifbar ist, wie sonst selten und da würde ich auch gerne anfangen, ganz konkret. Also bei mittelständischen Unternehmen geht es, wenn wir jetzt über das Thema Nachhaltigkeit denken, ja, wenig um irgendwelche CO2-Tabellen oder irgendwelche Ratings, wo man sagt, was für eine Nachhaltigkeitsleistung. Das zeige ich meinen Steakoldern, sondern es geht ganz klar um was Bodenständiges, wie Kosten, Risiken und Zukunftsfähigkeit. Und die Rechnung ist da eigentlich ganz einfach, Energie, die ich nicht verbrauche als Unternehmen, ist die günstigste Energie. Und so einfach. Material, was ich nicht verschwende, das muss nicht teuer eingekauft werden. Und jetzt komme ich aus der Automobilindustrie und da geht es viel auch um gerade im Qualitätsmanagement, um die Fragestellung Ausschuss. Wenn ich eine Produktion habe und wir haben auch über nachhaltige Produktion gesprochen, dann geht es darum, meinen Ausschuss möglichst zu reduzieren. Das heißt, Teile, die kaputt sind, würden sonst im Schrott landen. Und wenn man sich das überlegt, ist das ja auch ein total nachhaltiger Ansatz, weil jeder Ausschuss, den ich reduziere, ist ja am Ende verbranntes Geld, was ich dann eben nicht habe oder eliminieren kann. Und aus meiner Erfahrung gelingt der Einstieg in das Thema Nachhaltigkeit erst, wenn klar wird, dass Energie- und Materialeffizienz eigentlich wahre Gewinnhebel sind und kein Zusatzaufwand. Und das heißt, ich sage mal, der Einstieg in dieses Thema für viele Unternehmen und deshalb dieses einfach mal anfangen, beginnt nicht unbedingt mit der Moral, sondern mit einem ehrlichen Businesscase. Das heißt, Nachhaltigkeit beginnt da, wo Kosten entstehen und nicht da, wo das Gewissen anfängt. Oh, das ist aber auch noch eine Menschlichkeit abgeleitet und ja, möchte ich das konkret nachhaken, nämlich was können wir sofort tun. Du hast es mal mir so schön in die Feder gemalt, Unternehmen müssen nicht nachhaltig werden, sie müssen nachhaltig wirtschaften, konkret wie. Am Ende ist es, was ich gerade gesagt habe, ja so, man kann sofort etwas tun und das ist nicht kompliziert. Es geht darum, Ziele zu verfolgen. Jedes Unternehmen hat eine Strategie, hat Ziele und es geht eigentlich in diesen Nachhaltigkeitskontext darum zu sagen, wie können wir die noch effizienter erreichen. Jetzt haben wir viel über nachhaltige Produktion gesprochen, deshalb auch, beispielsweise aus dem Bereich Maschinenlaufzeiten. Das ist ganz klar, wenn eine Maschine irgendwie lange läuft und da gerade keine Teile darüber produziert werden, dann ist das Verschwendung von Energie an der Stelle oder Ausschuss. Habe ich gerade darüber gesprochen oder auch die Frage, wenn ich Recyclateinsätze anstatt Neumaterial verwenden kann, habe ich auch einen Vorteil. Und ein ganz konkretes Thema bei uns, wenn wir über Energiemanagement sprechen, haben wir Energiemanager sitzen, wo natürlich der erste Schritt ist, macht es messbar, ganz klassisch. Und wenn ich weiß, wo ich meine Energie verschwende, welche Maschine am meisten Energie verbraucht oder ganz klassisches Beispiel aus der Produktion, Druckluftleckagen. Ich habe einen Kompressor, da ist ein Schlauch dran und da sind kleine Löcher drin und dieser Kompressor verbraucht dann viel Energie. Und in dem Moment, wo ich kleine Löcher drin habe, dann verpufft Energie. Und das ist ein ganz klassisches und einfaches Beispiel zu sagen, lass uns diese Energiefresser, diese beispielsweise Druckluftleckagen schließen, um halt direkt Geld zu sparen und parallel dazu eben einen nachhaltigen Effekt zu haben, weil ich die Energie nicht verschwende. Wie viel kann man das fragen, Innovation ist dabei notwendig und die zweite Frage, wie entsteht Innovation intern? Also, du hast mal so schön gesagt, man muss einfach interne Räume schaffen. Wir nutzen das Wort einfach gefühlt gerade hier sehr oft und das ist mir natürlich wieder zu einfach. Also, wie kriegen wir es hin, Räume zu schaffen, wo dieser Austausch stattfindet, ohne dass es anklagend ist und man seine Ideen für, muss es immer Innovation sein, ich sag jetzt mal, liebevoll Nein. Aber Prozessoptimierung stattfinden. Am Ende kennt sein alleine, bewegt niemanden, das ist der Teil, das heißt der Teil, der jetzt kommt, ist der, der mich eigentlich interessiert, wie du sagst, es ist ja ein Irrglaube zu sagen, Innovation ist ein Geistesblitz. Also, Innovation entsteht, meiner Erfahrung nach, wenn Menschen Raum dafür bekommen und wenn man ihnen einfach Zeit gibt, Innovationsräume schafft, in denen sie wirken können und das kann ganz einfach sein. Wir haben total positive Erfahrungen damit gemacht, kleine zeitlich begrenzte, funktionsübergreifende Projekte aufzusetzen, neben dem Tagesgeschäft und am besten funktioniert das, wenn man den direkten Draht auch zur Geschäftsführung hat. Warum? Menschen wollen gestalten, wenn man sie lässt. Das heißt, und natürlich spielt da auch ein ganzes Stück Selbstwirksamkeit mit rein, das heißt, wenn ich die Chance bekomme, neben meiner Arbeit mit einer gesicherten Zeit, über meinen eigentlichen Wirkungsspielraum hinaus, in Innovation zu investieren oder in kleinen Projekten mit klaren, Business-Case-basierten Hypothesen etwas zu schaffen und dafür dann auch noch eine gewisse Sichtbarkeit bekomme und eben ich als Expertin aus meiner Funktion heraus, mit anderen Experten aus ihrer Funktion heraus, etwas schaffe, dann schaffen wir es, diese Menschen mitzunehmen. Ist das Ideenmanagement? Muss ich das etablieren oder sagst du jetzt, das brennt selbstverständlich, weil wenn man diesen Austausch über den Tellerrand im eigenen Hause zulässt, ist das wirkungsvoller als ein Ideenmanagement zu etablieren? Ich bin nicht frech, ne? Ich würde gar nicht das eine oder das andere sehen, weil ich glaube, dass es auch der Kern vom Change-Management ist zu verstehen, dass wir nicht die eine Sache machen müssen, die dann richtig funktioniert, sondern dass wir an vielen Stellen Menschen die Möglichkeit geben können, Einfluss zu nehmen. Und nur darüber, und da sind wir dann beim Thema Selbstwirksamkeit, nur darüber kriege ich es hin, dass Leute das Gefühl haben, hey, ich kann etwas bewegen und ich kann was einbringen. Und es relativ niederschwellig ist natürlich ein Ideenmanagement, wo ich sagen kann, ey, ich habe in meinem Arbeitsalltag da was entdeckt, was haltet ihr davon? Wenn natürlich ein... Ich kann legal ob es fliegen kann erst mal oder nicht, das ist einfach ein Querdenken auf, wenn das Wort anders besetzt ist, gerade möglich machen, den Raum schaffen. Total egal, genau, also ich denke, was natürlich wichtig ist, dass man ganz klar sagt, wir haben am Anfang gesagt, der Businesscase ist natürlich entscheidend, weil kein Unternehmen wird einfach Innovationsräume schaffen, wenn dann nicht irgendwo auch ein Ziel dahintersteht. Mehrwert dahintersteht, genau. Und das Spannende ist aber, durch diesen Freiraum, den man schaffen kann, können total schöne Projekte entstehen. Wir haben beispielsweise bei uns, das war im vergangenen Jahr, da haben wir auch so ein kleines Projekt aufgesetzt, das war im Rahmen von einem Talentprogramm, da wurden kleine funktionsübergreifende Grüppchen gebildet und wir durften uns selber... Wie ist das, habe ich schon gewonnen? 5 Leute waren wir. Genau, also am Ende haben wir uns dann zusammengetan als Gruppe und haben einen ganz klaren Case gehabt und haben gesagt, hey, wir wollen den Rezyklatanteil in einem ausgewählten Bauteil erhöhen. Und jetzt könnte man sagen, rein vom Case ist das ja total einfach, rational dieses okay erhöhe Rezyklatanteil um X. Aber der Punkt und da greift dann das Thema Change Management, warum wird das nicht gemacht? Warum macht man das nicht einfach? Weil du immer Bedenkenträger hast und das ist total natürlich und das ist auch positiv gemeint. Hier konstruktiv sein. In total, es ist konstruktiv in dem Kontext, aber das eigentliche Mahmudprojekt in solchen Projekten besteht ja dann gar nicht darin zu sagen, ich ändere jetzt einfach die Anforderungen an den Lieferanten und das Teil hat einen höheren Rezyklatanteil, sondern es geht darum, den Menschen, die liebevoll ihre Bedenken einbringen, zu zeigen und aus der Erfahrung eben auch schätzen zu lassen, wir brauchen uns keine Gedanken zu machen. Es funktioniert. So, wir haben mit dem Lieferanten gesprochen. Wir haben Tests gemacht mit dem Bauteil, einem Vergleichsbauteil, was 100% neu war und einem Rezyklatbauteil. Und haben darüber es eben geschafft. Und das Ganze durften wir am Ende unserer Geschäftsführung präsentieren. Das Vertrauen entsteht. Das gezeigt wird, hey, da hat einer aus der Produktentwicklung, aus dem Einkauf, aus dem Testing, aus dem Nachhaltigkeitsmanagement. Die zusammen haben diese Idee gebracht und bewiesen, dass es geht. Und die eigentliche Kür besteht dann darin zu sagen, was machen wir, damit dieses Projekt nicht ein Pilotprojekt bleibt, sondern wie kriegen wir es hin, dass das skaliert? Toll. Und wir haben in dem Kontext für dieses spezifische Bauteil, nachdem wir bewiesen hatten, dass es klappt, haben wir die Materialnormen angepasst. So, dass eben dieses Bauteil künftig, wenn es neu entwickelt wird, dass man weiß, hey, das hat schon mal funktioniert, wir können uns trauen. Und das ist ja Vertrauen auch. Richtig, genau. Und das zeigt, dass diese Innovationen, die man dann, das ist ein ganz kleines Beispiel. Das ist wirklich ein sehr kleines Beispiel. Aber es zeigt, dass wir da einfach nur einen Raum gebraucht haben und zusammenzutun. Und warum braucht es dafür? Du hast es betont, die Geschäftsführung. Warum ist es so wichtig, dass die, ich will nicht sagen, nicht nur darüber informiert wird, sondern dass die auch, ja, in gewisser Hinsicht eingebunden ist. Das hat dann wieder sehr viel mit der Selbstwirksamkeit zu tun. Weil das ist ja ganz klar. Wirkung entsteht, wenn Menschen merken, dass sie einen Beitrag leisten können. Und wenn ich natürlich die Chance habe, aus meinem Arbeitsalltag mit meinen Erfahrungen, mit meinen Routinen, Menschen haben Routinen, Menschen haben Ängste, Menschen haben Sorgen, aber sie sind auch stolz auf ihre Arbeit. Und wenn sie es schaffen, in einem ausgewählten Innovationsprojekt, ihr Know-how reinzubringen, das zu paren mit anderen Bereichen und etwas zu schaffen, was neu ist. Dann dürfen sie stolz sein. Und dann sollen sie die Sichtbarkeit dafür bekommen. Und das ist etwas, wo ich der Meinung bin, dass es einfach ganz toll ist, wenn man da diesen Raum schafft und eben auch diese Sichtbarkeit generiert. Und die Begeisterung, die Zuhörerinnen und Zuhörer, die könnt ihr jetzt Kira ins Gesicht ablesen. Aber ich glaube, ihr hört sie auch aus der Stimme heraus. Wir haben den Menschen angesprochen, der nicht nur Motor ist, sondern sogar vielleicht Promotor für solchen Prozess. Nämlich damit habe ich mir schon die Frage selber beantwortet, nämlich wer macht diesen Wandel möglich, wer bewegt diese Innovation? Aber die Frage für wichtiger ist, wie finde ich diese Personen, die als Promotor, als Motor fungieren? Wie habt ihr sie gefunden? Aber welchen Tipp oder Ratschlag oder Idee kannst du uns mitgeben, wenn es um das Wirtschaften der Zukunft geht? Wie finde ich diese, dieses karrierte Mai, glaube ich nicht, man sagt, da du wirst ja Bock dazu haben, du musst aber auch den langen Atem haben. Du musst die Widerstandskraft haben gegen Widerstände, die braucht doch keiner funktioniert. Doch, ähnlich haben wir schon probiert und ach guckt ja mal die Geschäftsführung an. Weißt du, was ich meine, also wie finde ich diesen Menschen, diese Persönlichkeit, die diesen Motor stellt und genau diese kleinen wie großen Projekte für den Prozess, für die Transformation, für den Wandel, die Anpassung und die Weiterentwicklung? Ja, Sichtbarkeit. Ich sage mal, jedes Unternehmen hat Menschen, die brennen für ein Thema und die eigentliche Herausforderung ist es, diese Menschen sichtbar zu machen. Und denen einen Raum zu geben, indem sie vielleicht auch ihre intrinsische Motivation entfalten können oder in denen sie halt auch wirken können. Ich rede wieder über einen Raum, aber das ist eben genau das Muster, wie es aus meiner Erfahrung besonders gut funktioniert. Wir haben bei uns damals ein Forum geschaffen, wir haben es die Sustainable Steiner genannt, wieder im Nachhaltigkeitskontext, und das ist am Ende eine kleine freiwillige, intrinsisch motivierte und funktionsübergreifende Gruppe gewesen, die sich einmal im Quartal getroffen hat, explizit nicht von oben nominiert. Und dann haben wir mit den Menschen in Kontakt aufgenommen und eben geschaut, wer hat Interesse daran, in diesem Netzwerk miteinander zu interagieren und über das Thema sich auszutauschen? Und das reicht auch einmal im Quartal. Das reicht, also es geht ja eher darum, den Leuten einen fixen Ankerpunkt zu geben und ein Forum, und wir haben es dann auch freigemacht. Das waren immer verschiedene Themen, die ich mit eingebracht habe. Wir haben aber auch ganz frei diskutiert, jeder hatte die Chance, auch dieses Forum zu nutzen, um seine Erfahrungen zu teilen. Wir sind da darüber noch essen gegangen und es war einfach sehr, sehr schön, weil man darüber sieht, dass man viele Menschen hat, die man nur sichtbar machen muss, stärken muss. Und darüber hast du dann auch direkt die, wie nennen wir es, M-Westernorn, also die Treiber in ihren Bereichen, und damit schafft so ein Thema und dann sind wir zurück bei dem Thema Transformation, damit wird Change und Transformation sichtbar. Genau, eine liebevolle Frage direkt hinterher, woher kommt dieser zusätzliche Schub? Also du hast ja gesagt, wir müssen, wir fangen mit etwas an. Und es darf nicht eine einmalige Sache sein, sondern es muss ja verstetigt werden. Und es sollte, wenn wir sehen, welches hat Erfolg, in den Prozessen und damit reden wir über Nachhaltigkeit im Prozess etabliert werden. Interne Netzwerke, die hast du gerade angesprochen, welche Rolle spielen, aber auch externe Netzwerke, wohl wissend, dass das Zeit kostet, Zeit hat man die immer. Auch das, was du gerade beschrieben hast, wir haben ein Forum einmal im Quartal, es muss parallel laufen, wo man die Geschäftsführer sagt, ja, aber dafür haben wir die Person nicht eingestellt. Sondern die haben nur eine Arbeitsplatzbeschreibung und trotzdem sollten diese Räume geschaffen werden, intern wie extern. Aber wie bewirtschafte ich dieses Vorgehen oder diese Wege, diese Netzwerke und dafür wichtiger, wie halte ich sie aktiv? Ja, genau was du sagst. Ich glaube, man muss sich als Unternehmen darüber im Klaren sein, dass Innovation nicht nur im eigenen Haus entstehen kann. Und deshalb auch ein Wert dadurch entsteht, dass ich gewissen Mitarbeitern die Chance gebe, Impulse von außen mit reinzubringen. Weil es, ich sag mal, messen Austauschformate oder auch Gespräche am Rand von Veranstaltungen. Das sind meist Dinge, wo man sich hinterher oder wo man sich sagen kann, man muss doch nicht alles selbst erfinden. Es sind am Ende Pierräume, andere Branchen, andere Firmen haben doch dieselben Baustellen wie wir und das entlastet unheimlich und beschleunigt am Ende. Das ist schon gesagt mit den Augen stehlen, so dieses Thema, dass man einfach in den Austausch tritt mit Unternehmen und gerade wenn ich auf einem Austauschformat bin oder auf einer Messe und einen Vortrag von einem Unternehmen, es ist ja immer so, dass ich für mich etwas mitnehmen kann. Sollte. Genau, was ich dann mit einbringe. Und das zeigt dann wieder, dass der Wandel, das passiert nicht, wenn wir warten und wenn wir alles versuchen, selber zu lösen, sondern wenn wir uns verbinden. Intern wie extern, also auch da, ja, den Tellerand über den Blick über den Tellerand zu lassen, nicht nur wagen, sondern auch zu lassen. Ich würde jetzt nochmal auf etwas Menschliches kommen dahingehend, Stichwort Veränderung. Wie erzeugen wir, andern auch mal mit Blick auf Nachhaltigkeit, wie erzeugen wir stabile Veränderungen, weil Veränderungen wollen die meisten ja nicht. Du holst mich in dem Moment aus meiner Komfortzone raus. Du zeigst mir vielleicht, dass ich meine eigenen Prozesse vielleicht optimieren könnte, sei es aus energetischen Gründen, aus Kostengründen, aus, ja. Da klappt jeder, der jetzt gerade zuhört, dem geht was Eigenes dazu noch durch den Kopf. Wie erzeuge ich diese Stabilität, aber vor allen Dingen zeige ich auch auf menschliche Weise, das macht nicht nur Spaß, sondern du bist Teil des Ganzen. Hast du da welche Erfahrungen gemacht, wo bist du vielleicht auch an deine Grenzen gestoßen? Was könnte eine Erfolgsschraube sein, dürfen wir die erfahren. Also in dem Kontext habe ich in den letzten Jahren ein Buch entdeckt. Das würde ich auch jedem Zuhörer und jeder Zuhörerin wirklich ans Herz legen, der sich mit dem Thema Change und Transformation auseinandersetzen möchte. Das heißt, Switch: How to Change When Change is Hard, von Chip Heath und Dan Heath aus dem Jahr 2010. Und das ist sehr schön und eine große Inspiration für mich und auch ein Herzstück meiner aktuellen Gedanken, sag ich mal. Das umtreibt mich sehr und ich finde, dass sich das nicht nur auf den Berufskontext, sondern eigentlich auf jeden Lebensbereich im Kontext Change anwenden lässt. Das Modell erklärt Veränderungen in einem ganz schönen Bild. Stell dir vor, da ist ein Reiter, ein sehr rationaler Reiter. Der sitzt auf einem sehr großen Elefanten. Der Elefant steht für die Emotion und die wandern auf einem Pfad. Der Pfad ist das Umfeld. Wenn wir jetzt drüber sprechen, der Reiter alleine, das Rationale, der bewegt nichts, wenn der Elefant nicht will. Das heißt, wir haben das gerade ja eigentlich schon ganz schön erörtert. Stichwort Business Case. Die Kennzahlen und der Business Case, was ich eingangs gesagt habe, du brauchst eigentlich das Wohin. Du brauchst einen Case und das ist ganz klar und das ist explizit der Reiter. Der Reiter gibt die Richtung vor. Aber wie ich gerade gesagt habe, wenn der Reiter sagt, so Elefant, reite dahin, der Elefant ist viel größer und stärker und träger. Genau, das heißt, am Ende ist der Elefant, ich sag mal, das emotionale Ich. Wir reden dann über Behavioral Change am Ende des Tages und er gibt die Energie. Das heißt, das, was wir vorhin gesagt haben, dieses, okay, ich muss die Menschen in ihren Routinen, in ihren Ängsten, in ihrem Stolz, auf ihre Arbeit muss ich ernst nehmen, dann meint das genau den Elefanten. Das heißt, das ist das, weshalb ich eingangs gesagt habe, die Kennzahlen alleine, die bringen uns nichts. Wenn ich es nicht hinkriege, das zu transportieren, dass der Elefant sich überhaupt bewegt, dann kann der Reiter lange treiben, aber es passiert nichts. Aber und das ist dann die dritte Komponente, auch ohne Fahrt, der nämlich aus einer Ausnahme einen Standard macht, bleibt alles ein Pilotprojekt. Das heißt, dieses Thema, dass wir Innovationsräume schaffen und uns fragen, wie können wir das später fix in unsere Prozesse verankern? Stichwort Materialnormen. Ich möchte die Ausnahme zur Regel machen. Ich möchte eine Gewohnheit erzeugen oder ich möchte eben Promotoren in Netzwerken schaffen, damit wir eben immer wieder ein Forum haben, um fest zu etablieren, dass wir diesen Fahrt weiter quasi in unserem Unternehmenskontext verfestigen, dann haben wir ein Umfeld geschaffen, in dem Change funktioniert. Und wie ich gerade auch schon gesagt habe, Selbstwirksamkeit ist hier für mich der Kern. Das heißt, Wirkung entsteht, wenn Menschen da dann merken, dass das, was sie tun, einen Beitrag bringt. Und sie ernst genommen werden, wenn man ihnen zuhört, auch. Richtig, genau. Das heißt, es gibt halt einige Fehler, die uns begegnen, wenn wir über gescheiterten Change oder gescheiterte, du hast gefragt, was kann da passieren? Was sind eigentlich die Punkte, die dafür sorgen, dass das halt nicht funktioniert? Und das ist, wenn wir zum Beispiel Ziele geben, ohne Alltagsänderungen mitzuziehen. Also wir haben so einen starken Reiter, aber wir sorgen gar nicht dafür, dass der Fahrt funktioniert. Oder wir machen eine Umsetzung, ohne den Elefanten mitzunehmen. Also es ist immer, wenn ich in diesem Dreieck denke, wenn ich eine Komponente vergesse, das ist aus dem Gleichgewicht und funktioniert nicht. Richtig, genau. Und das heißt, Nachhaltigkeit scheitert selten am fehlenden Wissen, sondern sie scheitert daran, dass Change zu eindimensional gedacht wird. Und das Bild, was ich halt gerne allen mitgeben möchte. Und ich habe das gesagt, ich übertrage das halt auch gerne auf das Privatleben oder das kann man auf jegliche Situationen anwenden, ist. Der Reiter gibt die Richtung vor. Und das ist total wichtig. Der Elefant gibt die Energie. Der gibt den Impuls. Der macht das Begeisterte in mir, dass ich mitgehen möchte. Aber ohne Fahrt, der aus einer Ausnahme einen Standard macht, bleibt das immer ein Pilotprojekt. Und erst wenn wir es schaffen, Kopf, Herz und Umfeld gemeinsam quasi zu betrachten, dann wird aus einer Idee eine stabile Veränderung. Und damit sind wir in der Nachhaltigkeit, wo wir ursprünglich auch mal angefangen sind, nämlich Change Management als Motto für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Und jetzt wird es persönlich die Frage nach der kleinsten Stärke. Liebe Kira, ein Stil, Element des Podcasts, das Wirtschaften der Zukunft ist die kleinste Stärke. Also wenn es darum geht, Menschen schnell, du bist so eine tolle Transformationsmanagerin. Und als solche habe ich dich wahrgenommen und in der Rolle bist du auch bei euch im Unternehmen. Was ist deine kleinste Stärke? Ich würde sagen, wahrscheinlich ist meine kleinste Stärke, meine sehr hartnäckig ausgeprägte Neugier. Wie bei einem Kind, das immer fragt, warum, warum, warum. Das erlebe ich fast täglich in meiner Arbeit. Jetzt beschäftige ich mich heute sehr stark mit dem Thema digitale Prozesstransformation. Und gerade bei dem Thema, wenn ich mit Kollegen in einem bestehenden Prozess mir anschaue, will ich immer verstehen, warum machen wir das? Wahrscheinlich nervt es meine Kollegen auch, aber ich frage immer ganz viel nach, ich möchte es wirklich verstehen. Genau an der Stelle merkt man ja dann auf einen Prozess, so ist es, weil wir ihn immer so machen oder ob wir ihn auch anders denken können. Und ob wir den beispielsweise digitalisieren können oder komplett anders bauen müssen. Aber sie freuen sich richtig, die ich zu sehen. Genau. Aber ich finde, genau dieses Dranbleiben ist dann auch das, was diese Nachhaltigkeitsprojekte in der Vergangenheit getragen hat. Ich lasse nicht locker, bis aus der Ausnahme der Standard wird und bis sich die Leute eben mitnehmen, aber es ist eben auch sehr hartnäckig. Und nicht jeder ist da so tief in dem Thema drin. Ich habe einfach mal schon die Idee gehabt, oh ganz ehrlich, bis ihr eigentlich was das bedeutet. Also hast du auch schon mal hinschmeißen wollen, und das ist jetzt nicht unfair gemeint, sondern das ist ja menschlich. Weil wenn du dauernd gegen Wind bekommst, du versuchst diese Transformation, diese Veränderung, diese stetige Verbesserung zu implementieren und bist die Gute in einem Spiel. Und für manche einfach die Böse in dem Spiel, weil du mich aus meiner Komfortzone rausholst. Ich glaube in den Momenten, wo es besonders anstrengend war, ist genau das, was du gerade beschreibst. Der Teil, wo man eben nicht die Erfolge direkt sieht, dass man die Menschen mitnimmt. Am Ende ist Change Management Transformation und all das ist ein Marathon. Und ich glaube immer wieder zu merken, dass es die kleinen Dinge sind, die man bewegen kann. Ja, daraus schöpft man dann ganz viel Motivation eben auch weiterzumachen. Aber grundsätzlich gebe ich dir recht, ich würde lügen, wenn ich sagen würde, das ist alles super oder es funktioniert immer alles und man kann immer alles umsetzen. Natürlich ist es auch ein Stück Resilienzfaktor zu sagen. Immer wieder auf sich selbst besinnen, dann auch vielleicht einen Ausgleich schaffen für sich. Mal sehr gerne oder meditiert zu Hause oder ne, such dann für mich einfach den Ausgleich auch um zu sagen, hey, man muss versuchen immer wieder diesen Resilienzfokus für sich zu finden, um mit neuer Kraft weiterzutreiben. Und ich sage mal, ich treibe so gerne, weil es mir eine Herzensangelegenheit ist, eben diesen Wandel mit der Unternehmung zu gestalten. Und ja, dafür stehe ich dann ein. Da sind wir uns so nahe, Orkira, danke für diese ehrliche Rückmeldung. Eine steile These zum Thema. Ein zweites Steile-Tese des Wirtschaften der Zukunft-Podcasts ist die steile These. Und da habe ich mal überlegt, wie können wir noch mal neugierig machen und auf den Punkt bringen, warum das, was du tust, bei euch im Unternehmen sinnvoll und wertvoll ist. Und die steile These ist ein bisschen frech, aber ich bin voller Zuversicht, dass du deine gute Antwort darauf hast. Nämlich, die steile These lautet wie folgt. Transformation scheitert selten an der Strategie, sondern meist am Mut, bestehende Erfolgsmodelle konsequent in Frage zu stellen. Was ist deine Antwort? Ja, es ist eigentlich im Kern, worauf ich mit meinen Ideen hinzielen möchte. Wenn wir Transformation sehen und einfach sagen, was brauchen wir dafür? Ich habe ein paar Zutaten heute mitgegeben, was meine Erfahrungen, da die besten Elemente sind. Und natürlich ist es am Ende der Punkt, dass wir sagen, Innovation führt ja auch dazu, dass wir das Bestehende erst mal in Frage stellen. Das heißt, es ist immer ein positiver Schritt zu sagen, ja, ich habe meine Strategie. Und natürlich brauche ich auch den Mut, aber was ist das Element, über das ich das bewerkstellige? Und da sind wir dann genau bei der Frage nach, hey, lass uns in kleinen geschützten Räumen diese Innovation treiben. Ich habe dann mal ein ganz tolles Zitat vom Steffen Erhard gehört. Der Kollege, der hat das Buch 'Plänezent hat Innovation' geschrieben, auch große Empfehlungen für alle, die sich im Nachhaltigkeitskontext befinden. Und er hat gesagt, wenn man sich Unternehmen vorstellt, dann ist das wie ein Bienenschwarm. Und er fliegt irgendwie umher. Und wenn der Bauer mit seinem Trecker kommt, dann sind im Zweifelsfall alle Bienen tot. Ja. Schaffe ich es aber als Unternehmen, ein kleines paar Bienchen auf einen eigenen Pfad zu schicken, um neue Nektarquellen zu erkunden, was in diesem Fall sinnbildlich für die Innovationsprojekte steht, dann habe ich in dem Moment, wo der Bauer kommt, eine größere Chance, dass ein Teil bestehen bleibt. Deshalb würde ich zu dieser These auch einfach sagen, es geht ja gar nicht immer darum zu sagen, wir müssen jetzt von heute auf morgen den großen Change machen, sondern es braucht Zeit. Das braucht Zeit, genau. Und natürlich brauchen wir eine Strategie. Ich habe es gesagt, wir brauchen den Reiter, wir brauchen den Elefanten und wir brauchen den Pfad. Und das ist für mich kein Modell, was eben nur in diesen Nachhaltigkeitsprojekten gilt, sondern es ist eine Blaupause eigentlich für jede Veränderung. Und nicht nur für Unternehmen, sondern auch im eigenen Leben, denn der eigentliche Motor für nachhaltige Unternehmensentwicklung ist am Ende eben nicht die Strategie alleine, sondern die Bereitschaft, genau. Und im Kleinen anzufangen, die Menschen mitzunehmen und deshalb ist mein Wunsch auch an alle zu sagen, wartet nicht auf den großen Plan, sondern sucht die eine Sache, die ihr verändern könnt und nehmt die Menschen mit, die ihr dafür braucht, um das umsetzen zu können. Denn am Ende ist jede gute Veränderungsgeschichte, ja genau das, eine Geschichte, in der Reiter, Elefant und Pfad gemeinsam unterwegs sind und das wünsche ich jedem, dass man sagt, wir warten nicht auf den Plan, sondern am Ende beginnt sie damit, dass jemand losgeht und andere mitnimmt. Und damit hast du meine Abschlussfrage schon beantwortet, die ich nur um einen Hauch erweitern möchte, nämlich, wenn du Wirtschaften der Zukunft hörst und auf der anderen Seite Transformation und Change Management, was geht dir da durch den Kopf? Das ist genau das, also wenn wir sagen, am Ende befindet sich alles im Wandel und es geht glaube ich immer darum, auch in der Unternehmensentwicklung immer wieder zu sagen, wir müssen die neuen Impulse aufnehmen, wir müssen neue Wege bestreiten, wir müssen den Mut haben, zu hinterfragen und die Menschen mitzunehmen und ich bin da der großen Überzeugung, dass wenn jeder für sich im Kleinen anfängt, die kleinen Dinge anzustoßen, nicht zu warten auf den großen Plan, sondern morgen anzufangen, dass wir wirklich da die Chance haben, im Wirtschaften der Zukunft einfach ganz große Schritte zu machen. Und damit haben wir das Abschlusswort, Kira, tausend Dank, dass du mir Rede und Antwort gestanden hast, dass du ja einen kleinen Blick hinter die Kulissen deiner Arbeit gewährt hast, aber auch was es bedeutet, wenn wir von Veränderungen sprechen, wenn wir von Transformationen sprechen und auch wenn du aus dem Produktionskontext kommst, hast du wunderbare Brücken geschlagen in ja alle Lebensbereiche, der Mensch ist der Schlüssel zu allem. Ich glaube, ich kann man das plakativ nicht, sondern einfach auf den Punkt reduziert sagen und hat den Mut, es einfach zu tun. Bleibt neugierig, bleibt gespannt und ja, wir freuen uns auf das, was noch kommt. Danke, Kira. Gerne, danke schön dir. Die heutige Folge ist zu Ende, der es darum geht, wenn es um Change Management als Motto für nachhaltige Unternehmensentwicklung geht, haben wir euch auf eine Reise mitgenommen. Ihr seid da Reiter vielleicht gewesen, der auf dem Elefanten jetzt auf den Pfad gefunden hat, aber vor einigen Erkennern, warum Kopf, Herz und Umfeld der Dreiklang sind, wenn wir erfolgreich das Wirtschaften der Zukunft voranbringen wollen, denn das bedeutet stabile Veränderung und das funktioniert, indem ich interne Räume schaffe. Aber vor allen Dingen, den Business Case nie aus den Augen verlieren darf. Also, wenn wir euch neugierig gemacht haben, dann empfiehlt diesen Podcast sehr gerne weiter und Kira, ihr könnt euch davon auch jederzeit ansprechen, wenn man Rückfragen hat. Aber natürlich. Bleibt neugierig und gespannt, wir freuen uns auf euch. Es freut mich, dass ihr bis zum Ende dran geblieben seid. Eine Bewertung und ein Abo des Podcasts ist natürlich meine Empfehlung. Hört beim nächsten Mal wieder. Das heißt, Wirtschaften der Zukunft. Ich freue mich auf euch.